Translate

domingo, 8 de marzo de 2009

GESTIÓN PERSONAL Y JUSTICIA PROCEDIMENTAL EN LAS ORGANIZACIONES

-Definitivamente: escribiré sobre gestión personal y justicia procedimental dentro de las organizacines






- ¿Por qué este exabrupto?






- Porque es difícil moldear estos conceptos.






- Si lo has decidido será porque te juzgas capaz.





- O porque hay que convertir las dificultades en retos. En cualquier caso, espero tu veredicto.






Sin demorarse en detalles de estrategia, la gestión personal consiste en que la persona sea el gerente de su propia vida. Toda persona tiene algún proyecto que se le resiste hasta el punto de juzgarse incapacitado para conseguirlo: dejar de fumar, seguir una dieta, hacer ejercicio, dedicar tiempo a adquirir una habilidad, escribir un manual. La cabida de lo deseado no puede ser abarcada por la limitada visión de la imaginación ajena. Los profesionales (maestros les llama la gente: maestro albañil, fontanero y torero) se creen obligados a trazar los senderos que han de transitar las zapatillas del novicio, impregnándose de polvo o barro, antes de desembocar en las avenidas de los análisis y reposar en las salas VIP de los resultados. Si en los entornos científicos los que precedieron se valoran como ingenieros de caminos, canales y puertos para diseñar los caminos que han de recorrer los que se inician, en los ambientes laborales, los directivos son arquitectos que diseñan la habitación, el moblaje, los decorados de quienes trabajan a sus órdenes; trabajadores a quienes se les niega la posibilidad de llegar a ingenieros industriales. Como los directivos de las organizaciones lo saben todo, y sólo lo saben ellos, robotizan a sus subordinados con milimétrica precisión, desde que introducen su cartulina, que los pone en "on", hasta que el sello de otro autómata escribe el segundo de parada escupiendo la misa cartulina, manchada, una día más, de sudor y grasa, garantizando el salario pactado.

La gestión personal ofrece una paisaje distinto: sólo la persona, experimentada o aprendiz, sabe lo que busca cuando acudedemandando empleo, sólo ella ubica la estrella polar de su motivación y acomoda el escenario de trabajo que condicione su consciente crecimiento personal. Cada uno es su propio señor y gestor de su actos, ciñéndose a las condiciones exigidas por la conjunción de muchas voluntades que, cómo él, encuentran satisfacción e identidad en construir un coche, tener a punto la habitación de un hotel o conseguir la imposible probabilidad de un tráfico fluido. Conla estrategia de la gestión personal lograron Latham y Frayne reducir el absentismo en una gran industria norteamericana. Cuando la persona se gestiona a sí misma engrasa su motivación con el aceite de su propia almazara. La persona, la organización y la sociedad fructifican al germinar la semilla de la gestión personal en el puesto de trabajo.




- ¡Utopías!




- Pero, ¿es tan difícil eligir un trabajo, identidficarse con él, presentar mejoras y enorgullecerse de un producto al que se ha dedicado al menos, ocho horas de las 24 que tiene el día?.




El segundo de los conceptos, la justicia procedimental . Tal como es entendida por los psicólogos sociales coincide poco con el derecho procesal. Nace de los entornos judiciales estudiados por los psicólogos, pero trasciende muy pronto a los campos de la convivencia. Una de sus ramificaciones, acaso la más frondosa, cobija las relaciones laborales. Latham y Pinder, hace poco, reconocieron que, además de la autoeficacia, ha revolucionado la motivación laboral en los últimos treinta años. Si quisiera definirla con una sólo expresión, elegiría la de Folger: "tener la voz". Tener la voz presupone la capacidad de pensar y la necesidad de explicar las razones de una orden. Cuando un superior ordena algo sin dar explicaciones se tiene la necesidad de preguntándole:
- ¿Por qué?
Y no es infrecuente que nos respondan:
-¡Porque lo mando yo! o: ¡porque me da la gana! o ¡porque...¡ (no sigas, que estamos en hora infantil).
No es lo mismo que en un control policial rutinario se explique por qué uno debe enseñar el DNI y no al que va delante. Si, abusando de potestad, se prescinde de explicaciones, la gente se indigna y algunos ofenden a la autoridad. Si, por el contrario, explican que están parando a uno de cada diez, se agradece la atención.

Tener la voz implica, también, que el subordinado exponga su punto de vista. Tener la voz conlleva ser escuchado propiciando la posibilidad de las exusas o justificaciones de un retraso, de un absentismo o el pedir perdón por una falta. Conlleva aceptar reclamaciones y sujerencias para trabajar en entornos más límpios, más amigables y productivos.


- Como ves, en los temas del blog, me estoy adentrando en problemas laborales. Me he propuesto dedicar los proximos meses a la formación continua en la empresa, siempre en el paisaje de la teoría cognitivo social.


-No, no es nada nuevo. Desde hace muchos años coordino , juanto con la Profesora Ana Ullán un curso de Doctorado sobre Psicología social y Antropología de las Organizaciones. En él imparto unos créditos sobre autoeficacia en el entorno laboral.




En est contexto me reencontrado con las propuestas de Peter Senge referidas a la imporrancia de crear empresas con cultura de aprendizaje. No se tratata de permitir que los trabajadores hagan cursos de entrrenamiento o de nuevos aprendizajes. La idea de Senge es que toda la empresa sea el sujeto que aprende; mejor, que autoaprende.

-¿Una colectividad puede aprender?

-¿Quieres que te responda?. No lo voy a hacer y te explico por qué (sólo faltaba que exponiendo la necesidad de tener la voz, te contstara que no te lo explico porque.... Meternos en estos verengenales supone retomar un tema nunca zanjado: si el todo es más que la suma de sus partes, si el grupo tiene personalidad, si las naciones tienen carácter. Y retrocediendo, retrocediendo, a lo mejor tendríamos que repasar la filosofía de Hegel y su Zeitgeist o espíritu de los tiempos. Mira, si te parece, lleguemos a un acuerdo. Te propongo que leamos juntos un sólo párrafo de Peter Senge en su famoso libro de 1990: The Fifth Discipline. De esta manera sabremos los dos de qué estamos hablando.




La disciplina de los modelos mentales comienza dando la vuelta al espejo interior; aprender a desenterrrar nuestra imagen interna del mundo, sacarlo a la superficie y someterno al crisol del escrutinio minucioso. Incluye también promover conversaciones "preñadas de conocimiento" que mantengan un equilibrio entre el interrogatorio y la defensa, donde la gente pueda exponer su propio pensamiento de manera eficaz y permitir que tal pensamiento esté abierto al de los demás.



Condimentemos todos estos ingredientes. La organización o la empresa crece, aprende, se entrena permanentemenre cuando permite que sus miembros, sus trabajadores puedan exponer sus ideas críticas o de mejora y además puedan defenderlas de los argumentos libremente expresados y aceptados, tanto si provienen de los superiores, inferiores o semejantes. Esta es la esencia del cambio de sistema que argumenta Senge. Pero esto, observado desde la teoría social cognitiva, da por supuesto que el sistema puede cambiar, crecer indefinidamente; tambíén las personas que lo integran. Senge afirma que esta es la Misión de la organización. La Misión no tiene fin, ni confines, ni horizontes. No se alcanza nunca. La Misión se concreta en la Visión: el mapa que ofrece las coordenadas del paso o la zancada inmediata. Pero Senge se olvida de un tercer poceso: Autoeficacia: el juicio de capacidad para recorrer la ruta de la Visión que dé existencia a un trozo de la Misión.



- Ya está todo



-¿Qué todo?.



-Sígueme: La organizacíón, para estar en constante entrenamiento interno, debe permitir las voces de sus miembros. Concederles voz es tratarlos porcedimentalmente de manera justa. Sentirse justamente considerados o tratados promueve el bienestar en la organización: menos absentimos, menos bajas por enfermedad fisica o mental, más productividad. Dicho brevemente: mejor rollo. Pero este buen rollo no es jolgorío, pues se está hablando de una organización o empresa que tiene una Misión, es, pues, buen rollo de trabajo y en el trabajo. Esto supone tener claros los pasos a dar (la Visió). No se inicia un camino si no se tiene la confianza para subir montañas y abrevarse en los riachuelos de los neveros(Autoeficacia). Con dificultad se da un paso si no le ha precedido el anterior, corto, tentivo, dudoso el primero, también el segundo y el tercero. El cuarto nos ha adentrado ya los metros suficientes para que se confíe en las propias fuerzas. Se adapta el compás a los propósitos del grupo ( Gestión personal): a veces , los pasos son de marcha militar, (dos por cuatrro), otras primaverales, (tres por cuatro), solemne y reposado las más (cuatro por cuatro).


-¡Utopías!.


- Pues sí. Pero no eres original, otros ya han criticado a Senge, por lo mismo: (www.infed.org/thinkers/senge.htm)


- Como estamos en un sistema que genera su propio conocimiento, te reto a que hagas algo importante en tu vida sin que se cumplan estos reequisitos:

1. No lo valores (Misión)


2. Que no sepas cómo (Visión)


3. Que no te sientas capaz (Autoeficacia)


4. En una organización en la que no te traten como persona (justicia procedimental)


5.Sin que te derrumbes ante las primeras dificul (gestión personal).

Tener la voz para proponer iniciativas de autocrecimiento es sentirse justamente tratado, pero tamíén va en ello la responsabilidad de ejecutarlo, paso a paso, presentando una secuencia de acción o metas diarias, emanales,para lo que se necesita hacerse un plan, es decir, gestionar el propio crecimiento y el de la organización con la que uno se ha identificado, porue se siente "bientrastado".











No hay comentarios: